コロナ禍以前と以後では、世のなかの様子が随分と変わってしまった。
コロナ禍以前もいつかはそうなると懸念されていたことなのだが、ここのところ益々顕著になってきた。それに伴い、企業経営の考え方も必然的に変わらざるを得ない。そこで今日は、企業経営の転換についてわかりやすく解説する。
これからお話することは、会社のすべての業務に影響を与えてる。
「1.生産労働人口の減少」「2.経済成長の停滞」「3.人材の高齢化と業務の属人化」「4.生産性の低下」などだ。そして、これに付随して、社内会議が増えて、同時に会議資料の作成も増える。さらに、情報共有のデータ量も増える。このような悪循環をきたしている。業績が落ち込んだり、先行きが不透明だと、どうしても会議が増えるのが日本企業の特徴だ。
ドラッカーは「経営者の条件」という著書で、
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理想的に設計された組織とは、会議のない組織である。
誰もが仕事をするために知るべきことを知っている。
みなが仕事をするために必要なものを手にしている。
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と述べている。さすがドラッカー、的を得た意見だ。
恐らく経営者の95％は、会議はしなければいけないという思い込みに縛られている。
そして、会議こそが業績を伸ばす源泉だという大きいなる勘違いをしているかもしれない…。
ドラッカーは、会議のルールとして、
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1.目的の明らかでない会議は開かない
2.出席者の数を減らす
3.会議の時間を短くする
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と言っている。
営業チームとして大至急考えなければいけないことは、このような現状を踏まえて「少数精鋭の高収益な営業チーム」を構築することだ。
参考までに、日本の典型的なBtoB企業の営業マンの勤務時間に占める割合を分析すると、
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■顧客への営業活動は10～25％
■顧客関連の活動（提案準備など）は55％
■営業活動ではない社内業務は20～35％
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マッキンゼーはこのようなデータを公開している。
つまり、営業マンの仕事として一番やらねばいけない顧客への営業活動が全体の10～25％しかない。1日8時間働くとして、わずか48～120分ということになる。本来、これは大問題のはずだが、取り上げられることは稀だ。やはり、顧客への営業活動は50～55％は必要だ。ただし、これ以上は難しいのが現状なので、まずは50％、1日240分、顧客への営業活動ができれば、営業マンとして合格だ。ここに手をつけるだけで、営業成績は途端に伸びる。かつての私がそうだったから、間違いはない。
では、どうやって実現したらいいのだろうか？
まずは以下の三原則にのっとって、営業チームの仕事を仕分けをすすめる。
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1.回数を減らせる仕事はないか？
2.時間を減らせる仕事はないか？
3.止めてもいい仕事はないか？
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次に、デジタル化、IT化、DX化、AI化によって効率化できる仕事はないかを検討する。
さらに、アウトソーシングできる仕事はないかを検討する。この3ステップをやれば、顧客への営業活動の時間は確実に増える。
少数精鋭の営業チームを構築するには、これくらいやらなければ大きな変革を起こすことはできないだろう。現状維持バイアスに甘んじていると、営業チームをバージョンアップすることは永遠にできない。
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