創業社長は、エネルギッシュでカリスマ性のある人が多いというのが私の印象です。 今までに7000回以上の業績向上に関するコンサルティングを行いましたが、初対面で「この人は創業社長だ！」と、おおよそわかります。 その判断基準は、顔つきや態度です。
自分１人で意思決定をしてきたという厳しさが、態度や言葉の端々に現れます。
一方、後継社長や二代目社長は、見るからにソフトな雰囲気で、インテリジェンスを感じさせる人が多いのが特徴です。 創業社長は、現場をやりながらマネジメントもやってきましたが、後継社長はさして現場を経営していない人も多くいます。
また、創業社長がワンマン経営で突っ走ってきたために、労務、評価制度、社員教育が疎かになっているケースが多く、後継社長はこれらに目がいくようです。
創業社長のように一人で意思決定することは少なく、社員と一緒に意思決定することも多々あります。
たとえば、コンサルティングなどの導入でも、創業社長であれば社長一人で決済することはよくありました。 ですが、後継社長は決して一人で決済することはありません。 最後は、「私はやりたいのですが、実際にやるのは社員だから社員に聞いてみます」となります。 社員にしてみれば、仕事が増えるのでやりたくはないはずです…。 また、社員は目先のこと、自分の仕事のことだけを考えがちですから、経営判断を求めても的確な意思決定ができい場合がほとんどです。 社運をかけるまではいかなくても、経営の方向性に関わることは、経営者または経営幹部で意思決定すべきだと私は思っています。
さて、後継社長や二代目社長は、ベテラン社員にしてみると頼りなさを感じます。 また、絶大な信頼もしていません。 どうしても、創業社長と比較してしまうからです。 また、創業社長が作り上げてきた社内文化を変えたいという後継社長もいます。 創業社長のカラーを払拭したいという二代目社長もいます。
後継社長や二代目社長も、会社のためにといろいろなことを考えているのです。
私のコンサルタント経験から、後継社長や二代目社長が業績を伸ばすために、ぜひやってほしいことがあります。 労務、評価制度、社員教育などの社内整備は大切ですが、それらも含めてもっと大切なことがあります。
ひとつ目は、「経営計画書の作成」です。
経営計画書とは、経営理念、ビジョン、ミッション、社訓、数値目標、七大戦略（商品戦略、客層戦略、ビジネスモデル戦略、新規客獲得戦略、既存客維持戦略、組織戦略、財務戦略）、アクションプランのパッケージです。
ふたつ目は、「組織開発と人材開発」です。
組織開発とは社員間のコミュニケーションを活発にしてモチベーションを高め、チームワークを高めます。また、経営計画書に沿った社員教育も計画的に実施します。
3つ目は、「営業力強化」です。
どんなに素晴らしい経営計画書を作っても、どんなに凄い組織開発をやっても、これだけでは業績はアップしません。実際に業績を伸ばすのは営業活動です。
業績が伸びれば、社員にポーナスなどで還元することもできますし、人材育成や商品開発などに投資することもできます。
後継社長や二代目社長は、この3つに着手する必要があります。
会社の土台になるのが経営計画書。経営計画書を社員と共有してモチベーションを高める心臓部が組織開発。 そして、売上と利益を伸ばす実際の行動が営業力となります！ 至急、この3つに着手してください。
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